Sécurité et Stratégie est une publication du CDSE

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Dernier numéro : mai - août 2012

La sécurité des capitales

Poser la question de la spécificité tant de l’insécurité que la sécurisation de mégalopoles

Management de la sécurité : dérives, dérapages et accidents

Sous le coup d’une enquête préliminaire du Parquet de Versailles pour « utilisation frauduleuse de données personnelles », Ikea fait partie de ces quelques entreprises dont la direction de la sécurité est mise en cause en raison de pratiques que l’éthique réprouve. Franck Bulinge, docteur en sciences de l’information et professeur de management à l’Institut supérieur du commerce de Paris, décrypte dans cet article les raisons de cette dérive managériale de la sécurité. Les diSérentes aSaires ayant terni le monde de la sécurité ces dernières années seraient survenues en raison d’événements accidentels liés à une erreur de management de l’information. L’auteur présente un ensemble de facteurs exogènes (pression concurrentielle exacerbée, discours anxiogène sur la « guerre économique ») et de facteurs endogènes (transgression des règles, biais cognitifs et syndrome de la pensée groupale) qui, couplés, produisent des accidents de management dont pâtissent très directement les acteurs de la sécurité autant que l’entreprise dont ils sont pourtant censés protéger les intérêts.

Les affaires « Canal+ » et « Renault », et celle, présumée, d’IKEA, défraient la chronique médiatique et judiciaire et placent les responsables et acteurs de la sécurité d’entreprise au cœur de l’actualité. Elles mettent en lumière un défaut sévère du management de la sécurité, et se soldent par des licenciements pour faute grave et des condamnations pénales. Bien que rares, elles allongent néanmoins la liste des affaires qui ternissent le monde de l’intelligence économique, contribuant à entretenir une image très négative du métier. D’emblée, on se pose la question : comment des pratiques a priori illicites et en tout cas contraires à l’engagement éthique des entreprises citées peuvent-elles se développer, alors même qu’elles comportent des risques aux conséquences incalculables, tant sur le plan des personnes que sur celui de la réputation de l’entreprise ?

Une approche par l’accidentologie et les cindyniques

À bien des égards, ces affaires peuvent être considérées comme des événements accidentels liés à une erreur de management de l’information. C’est en tout cas sous cet angle que cet article propose de les considérer, en faisant l’hypothèse qu’elles résultent d’une combinaison de facteurs produisant ce qu’en termes d’accidents industriels on appelle un « mécanisme cindynogène »1. Bien qu’exploratoire et de nature purement intuitive, cette approche permet d’apporter un éclairage sur la complexité de ces affaires et de nourrir une réfection au niveau des acteurs de la sécurité, comme cela se pratique couramment dans l’aviation. Certes, ces affaires sont encore trop rares pour permettre la constitution d’une base de connaissances de type RETEX2, mais il faut un début à tout, quitte à prendre le risque de formuler les premiers éléments d’une discipline à construire…

Les facteurs exogènes

L’analyse des différentes affaires permet de mettre en lumière des facteurs exogènes et endogènes susceptibles de créer les conditions d’un accident. On peut ainsi retenir deux facteurs exogènes qui sont, d’une part, la pression économique et stratégique résultant de la globalisation et, d’autre part, le conditionnement qu’introduit une vision sécuritaire exacerbée par les discours fortement anxiogènes sur la guerre économique et le risque d’espionnage concurrentiel ou étatique.

La pression économique et concurrentielle

La globalisation des échanges économiques introduit un changement radical des règles du jeu stratégique dont s’accommode mal une culture stratégique française plutôt défensive. Ce jeu est d’une complexité qui favorise le sentiment collectif d’incertitude et de danger. La crise économique ajoute à l’anxiété et aux tensions générales, lesquelles sont attisées par la pression des parties prenantes, actionnaires en tête. De fait, la pression concurrentielle est toujours plus forte parce que le paradigme des entreprises est de tenir des objectifs de croissance de plus en plus difficiles à atteindre. En outre, l’accélération du temps de l’information amplifie ce sentiment d’insécurité, créant une atmosphère propice aux mouvements de panique, comme on le constate aussi bien dans les salles de marchés que dans les états-majors d’entreprises. Conséquence : la pression s’exerce directement sur la conduite opérationnelle et les méthodes de management. En situation de stress, les équipes de direction tendent à adopter des comportements inadaptés et commettent des erreurs décisionnelles aux conséquences internes incalculables. Car ces affaires touchent directement le cœur de l’entreprise, c’est-à-dire sa richesse humaine : combien de temps faudra-t-il, par exemple, pour que la confiance, et donc l’esprit positif indispensable à la créativité, revienne au technocentre de Renault ?

Le conditionnement d’un discours excessif

Le discours sur la « guerre économique », qui est ressassé depuis vingt ans, se caractérise par un alarmisme excessif. Il repose sur une théorie du complot qui dénonce l’autre (concurrent, État) comme l’ennemi perfide menaçant secrètement notre intégrité. L’effet de répétition et la quasi-absence de contradiction contribuent à renforcer cette théorie mal maîtrisée qui, malgré tout, a fini par s’imposer comme le paradigme de l’intelligence économique.

Or, si l’on ne peut nier les rapports conflictuels entre entreprises concurrentes, mais également entre les États eux-mêmes, il ne faut pas sombrer dans l’alarmisme qu’entretiennent une propagande idéologique et l’arsenal argumentaire purement commercial des marchands de sécurité. La « guerre économique », prise au pied de la lettre, induit une focalisation qui pèse exagérément sur la perception stratégique des acteurs. Tout problème est dès lors analysé sous l’angle conflictuel et belliciste, l’espion étranger étant désigné comme l’ennemi abject dont nous sommes victimes. Face à cette menace, la tentation est grande de décréter l’état de « légitime défense économique », le risque d’atteinte à l’intégrité des entreprises justifiant des mesures à la hauteur de la situation. Cette posture marque le début de la dérive sécuritaire puisque la « légitime défense économique » n’a pas de fondement légal. La notion d’ennemi extérieur appelle, en outre, celle d’ennemi intérieur, incarné par l’employé subversif, de préférence syndicaliste. La paranoïa peut conduire jusqu’à soupçonner l’existence d’une « cinquième colonne » justifiant des mesures de surveillance dont les méthodes empruntent aux pratiques les plus dures du contre-espionnage. Certains soupçonnent ainsi, comme ce serait le cas chez Ikea, le recours à des opérateurs infiltrés chargés d’identifier d’éventuels agents subversifs. L’histoire des services secrets montre à quel point ce genre de soupçon peut a contrario rendre vulnérable et paralyser une organisation. Lorsque ces arguments convergent et se fertilisent, ils créent les conditions d’un recours à une forme de violence dont l’usage n’est ni légal ni justifié_é. Bienvenue au Far West…

Les facteurs endogènes

En interne, deux facteurs semblent intervenir dans le mécanisme cindynogène. Le premier est, disons-le clairement, une propension chez certains acteurs à s’affranchir des limites éthiques, voire légales, de leur activité. La transgression peut être, soit un acte conscient en partie assumé avec l’idée que « la fin justifie les moyens », soit le résultat d’une dérive vers l’abus de pouvoir. Il est cependant difficile, à moins d’un témoignage personnel, de démontrer l’existence d’une telle réalité. Qui avouerait se complaire dans un mélange de voyeurisme et d’illusion de toute puissance ? En revanche, le second facteur endogène est probablement, en termes d’accidentologie, l’élément pivot de l’accident de management. Il s’agit des erreurs de jugement que met en évidence la psychologie sociale à travers trois théories : l’engagement, les biais cognitifs, et la pensée groupale.

La théorie de l’engagement

Elle permet d’expliquer comment un directeur de sécurité (DS), dans son rapport avec la direction générale, peut se trouver piégé et incapable de refuser des demandes dont il sait le caractère délictueux. En fait, il s’agit d’un processus progressif qui débute par l’engagement à protéger et défendre l’entreprise. Cet engagement est porteur d’une valeur symbolique forte. Le DS est investi d’une mission qui le place au cœur d’un sanctuaire : la survie de l’entreprise. Au départ, l’activité du responsable de sécurité est légale, bien qu’en fonction de son origine (police, services spéciaux), on puisse déjà espérer ou attendre de lui des prestations spéciales. Dans ce cas, son recrutement ne comporte que peu d’ambigüités. Certes, on peut toujours penser qu’un policier ou officier de renseignement est recruté parce qu’il a une sensibilité particulière à la sécurité. Toutefois, il s’agit bien souvent d’un argument pudique qu’on oublie assez vite au profit des capacités opérationnelles et relationnelles suggérées dans le CV du candidat. L’engagement intervient ici : « c’est pour cela qu’on vous a engagé » pourrait être la phrase non dite qui planerait et imprègnerait les esprits. Couplée à la défense du sanctuaire, elle résonne comme une « raison d’État », à la différence près que la raison d’État n’existe pas en entreprise privée. Le passage à l’acte relève ainsi d’une décision consciente plus ou moins justifiée par l’idée que l’on participe à la sécurité économique nationale, baignée dans l’illusion qu’elle sera assumée collectivement et en priorité par la direction générale et éventuellement couverte par le pouvoir politique.

Les biais cognitifs

Ce sont des erreurs de perception et de raisonnement qui conduisent à une analyse en apparence correcte et sur laquelle s’appuient les individus pour adopter des comportements et prendre des décisions. Deux des principaux biais recensés sont l’erreur d’attribution causale et l’ancrage. L’erreur d’attribution consiste à attribuer la cause d’un phénomène ou d’une situation à un facteur en réalité non pertinent. Elle focalise l’attention et renforce les représentations avec d’autant plus d’impact qu’elle agit sur le raisonnement, créant un court-circuit cognitif qui inhibe les facultés d’analyse et notamment l’esprit critique. Autant le dire, ce biais touche tout le monde sans distinction, dès lors qu’un réflexe de vigilance n’est pas activé, comme cela devrait être le cas chez un professionnel du renseignement. Ceci introduit un élément fondamental : l’erreur d’attribution n’est pas nécessairement une faute que l’on peut attribuer aux dirigeants de l’entreprise quand elle résulte d’un conditionnement subi. En revanche, on peut toujours reprocher à un directeur de la sécurité de ne pas assurer son rôle de vigilance et de sensibilisation au regard de ce risque. Prenons deux exemples pour illustrer ce biais :

- dans un cadrage mental de type « guerre économique », on peut attribuer à un adversaire (l’ennemi incontournable) une stratégie de déstabilisation dans ce qui n’est peut-être qu’un simple mouvement d’humeur sur les réseaux sociaux ;

- dans l’affaire Renault, le soupçon porte immédiatement sur les Chinois désignés à l’unisson, par les « experts » et par la presse, comme la menace économique principale. Une fois le battage médiatique terminé, tout Chinois devient un espion en mission pour son gouvernement. Précisons tout de même que, dans le cas de Renault, la faute de management consécutive à l’erreur d’attribution consistait à régler le problème en interne plutôt que de saisir les services spécialisés dans la contre-ingérence économique.

L’ancrage consiste, comme son nom l’indique, à s’accrocher à un raisonnement et à écarter toute autre hypothèse jugée non conforme ou inacceptable. Il crée un phénomène de paralysie et de filtrage intellectuels qui néglige ou rejette toute information ou situation qui viendrait contredire ou menacer ce raisonnement. Il s’ensuit un phénomène d’escalade qui conduit, dans le cas de Renault, à accuser trois personnes en dépit de l’évidente absurdité des pseudos-preuves financières avancées. Poussée à l’extrême, cette escalade conduit le grand patron à monter en première ligne au journal de 20 heures, sans doute par un excès de confiance, au demeurant louable, à l’égard de son équipe de sécurité qui, elle-même, n’est plus en mesure de reculer.

La pensée groupale

Elle constitue l’aboutissement de cette illusion collective. Le groupe chargé de protéger le sanctuaire s’enferme dans une bulle au sein de laquelle tout est permis au nom de la sécurité. On y prend des décisions au regard d’informations dont l’origine illicite n’est déjà plus remise en cause tant elles sont habituelles. En cas de tension ou de crise, comme dans l’affaire Renault, l’ensemble des facteurs décrits précédemment se combine et renforce la cohésion du groupe. L’analyse collective est fortement influencée par le conditionnement, mais également par le directeur général que nul n’ose contredire, et surtout pas le DS qui se trouve dans la position singulière, très valorisante, de l’homme de confiance. Dès lors, le phénomène va s’amplifiant, chacun estimant agir pour la sauvegarde des intérêts du groupe, fort d’un « droit à la légitime défense » et accessoirement, pour être bien vu du patron. Dans certains cas comme l’affaire Renault, la situation peut devenir ubuesque parce qu’elle ne repose sur aucun élément tangible si ce n’est la croyance paranoïaque partagée par le top management, victime de ses propres illusions et d’une manipulation frauduleuse.

En résumé, les affaires liées à la sécurité des entreprises peuvent être considérées comme des accidents de management qui ne sont pas le fruit du hasard, mais le résultat d’une combinaison de facteurs générant des mécanismes cindynogènes. Parmi ces facteurs, la « guerre économique » introduit, à n’en pas douter, un système de croyances manichéennes qui favorise les raisonnements étroits, simplificateurs, mais faciles à adopter, aux dépens de l’intelligence stratégique. Victimes de ce conditionnement et confrontés à une réalité complexe sous une pression concurrentielle très forte, les managers peuvent adopter des conduites sécuritaires absurdes et dangereuses. En cas d’accident, les répercussions ne sont pas seulement financières. Elles touchent autant la réputation que les valeurs profondes de l’entreprise, avec un effet négatif durable sur l’attachement et la motivation du personnel. Face à de tels accidents, il semble opportun d’inviter les acteurs de la sécurité à une saine réflexion sur les enjeux et limites de leur fonction. À défaut, les pratiques qui se développent au nom d’une pseudo-légitime défense économique, illégales et contraires à l’éthique, pourraient ternir durablement l’image d’un métier au demeurant indispensable.

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