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Rebond : les besoins communs à toutes les directions sûreté

L’étude de Jean-Pierre Vuillerme sur l’organisation des directions sûreté, publiée dans le Numéro 12 de Sécurité et Stratégie au mois d’Avril 2013, apporte des éclairages précis sur le métier de directeur de la sureté et sur la place de la fonction sûreté au sein de l’entreprise. L’auteur montre en particulier que la définition de la mission et la localisation organisationnelle varient selon les firmes, selon leurs industries et selon leur déploiement à l’international. Il explique comment construire une direction sûreté en tenant compte de tels facteurs d’hétérogénéité.
Dans cet article, nous souhaitons simplement faire quelques compléments à partir de nos propres investigations dans le champ de la sûreté. S’il est indéniable que mission et localisation de la sûreté varient d’une entreprise à l’autre, cette fonction présente cependant des caractéristiques similaires dans bon nombre d’organisations. Nous en détaillerons trois (dont certaines ont été évoquées par Jean-Pierre Vuillerme) : le besoin de légitimité interne, le besoin d’agilité et le besoin de capital social.

Le besoin de légitimité interne

La légitimité interne est liée à la capacité de la direction sureté à se faire accepter comme une unité participant au bon fonctionnement de l’entreprise et contribuant à l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Ce besoin de légitimité correspond à un besoin de reconnaissance au sein de l’entreprise qui permettra de coopérer avec les directions d’activités, de pays ou fonctionnelles. Plus précisément, le besoin de légitimité se manifeste à deux niveaux : la légitimité de la fonction et la légitimité du directeur sûreté.

La fonction sûreté devient légitime lorsque les autres directions de l’entreprise comprennent l’intérêt de son existence. Cette légitimité doit en particulier être acquise auprès des responsables d’activité et responsables opérationnels, dans la mesure où un pan du métier de la direction sûreté interfère avec la conduite des opérations, par la mise en place de procédures et de contrôles pour sécuriser le patrimoine physique et humain. Les directives émanant de la sureté ne doivent pas être perçues comme des entraves au développement des activités.
Bon nombre de directeurs de la sûreté sont recrutés dans les milieux policiers ou militaires, compte tenu de leur expérience spécifique qui est perçue par les dirigeants comme la plus appropriée pour organiser la sécurisation de l’entreprise et de son développement. Cette compétence est rarement remise en cause après recrutement. En revanche, le directeur sûreté rencontre souvent des difficultés à fonctionner et collaborer avec les autres managers de l’entreprise, qui pour la plupart ont un profil d’ingénieur ou de gestionnaire. Chacun parle dans sa langue et le dialogue se révèle difficile. Les managers d’activité peuvent alors à remettre en cause la légitimité du directeur sûreté à exercer ses compétences dans le milieu des affaires.

Il y a donc un besoin de légitimer à la fois la fonction et son responsable en interne. Cette légitimation dépend du contexte et des actions mises en oeuvre par le directeur sûreté. En matière de contexte, le PDG de l’entreprise, l’organisation et la culture interne influencent la quête de reconnaissance. Un soutien fort du PDG / DG à la création de la direction sûreté et à l’importance du rôle qui lui est conféré est incontestablement important, voire vital. Le PDG/DG a un rôle pédagogique à jouer vis-à-vis du reste de ses troupes, car il est le mieux placé pour convaincre de l’intérêt de la fonction sûreté. De plus, le positionnement de la direction sûreté dans l’organigramme contribue à sa légitimation. Par exemple, si la direction sûreté est une sous-unité noyée parmi de nombreuses autres au sein d’une unité « compliance », cette localisation ne favorisera pas l’acquisition de légitimité. Si en revanche l’organigramme fait apparaître un lien direct, même « en pointillés », entre le directeur sûreté et le PDG/DG – lien nécessaire quand les menaces pesant sur l’entreprise et ses dirigeants peuvent engager leur responsabilité -, l’existence de ce lien renforcera la légitimité perçue de l’unité. Enfin, une culture d’entreprise construite autour du risque ou de l’éthique favorise elle-aussi l’acceptation d’une fonction dédiée à l’analyse des menaces et à la mise en place de solutions adéquates. En bref, la légitimation interne de la fonction sûreté ne dépend pas que des actes de son responsable : elle est influencée par le soutien accordé par les hauts dirigeants, par sa position dans la structure organisationnelle et par la culture d’entreprise.

La légitimité du directeur sûreté dépend quant à elle beaucoup plus de son comportement et de ses actes. Comme l’ont dit certains dirigeants interrogés par Jean-Pierre Vuillerme, le directeur « exerce un métier d’influence » (p 95) ou « agit en leader » (p 96 citation de bas de page). Approfondissons ces points. L’action des managers est guidée par la stratégie de l’entreprise, qui trace le chemin à parcourir pour atteindre les objectifs fixés, objectifs prioritairement de nature économique. La sureté n’est quasi jamais citée dans le plan stratégique, puisqu’elle est a priori concernée par les risques et non pas par la performance économique.
Il incombe alors au directeur sûreté de convaincre ses interlocuteurs internes du bien fondé de son action. Convaincre n’est possible que si tous parlent le même langage, qui est le langage économique puisque telle est la finalité première de l’entreprise. Par conséquent, le directeur sûreté gagne sa légitimité en étant capable de s’insérer dans la logique économique de l’entreprise. Il lui faut d’abord comprendre les modèles d’affaires des « business units » et l’organisation des chaînes de valeur, il lui faut parler création de valeur et retour sur investissement. La sûreté est en général un moyen d’assurer la continuité des opérations. Dans certains secteurs industriels, elle peut contribuer à la création d’un avantage concurrentiel. Par exemple la capacité d’un groupe parapétrolier à sécuriser ses installations de production dans le Delta du Niger constitue un argument de vente pour les compagnies pétrolières, parce que cette capacité rassure sur les délais de livraison des équipements de forage commandés. Le directeur sûreté aura d’autant plus de légitimité à intervenir qu’il sera capable de comprendre cette logique économique des affaires.
De surcroît, le directeur sûreté a intérêt à comprendre les ressorts individuels de ses interlocuteurs, c’est-à-dire leur système de motivation/récompense/sanction. Face à un responsable de production évalué sur les marges dégagées par son activité, il faut discuter « marges ». Face à un commercial rémunéré en fonction du chiffre d’affaires réalisé, il faut parler « chiffre d’affaires ». La sûreté peut contribuer à sécuriser les marges, le chiffre d’affaires, le retour sur investissement. Autant développer l’argument qui convaincra l’interlocuteur.

En résumé, la légitimité du directeur sûreté repose sur sa capacité à insérer ses actes et recommandations dans la logique des affaires et à adapter son discours à ses interlocuteurs. C’est cette capacité qui en fera un homme d’influence et un leader convaincant.

Le besoin d’agilité

La direction sûreté est souvent perçue comme un organe plutôt rigide, producteur de règles, de manuels, de procédures. Or le second besoin de la direction sûreté est de maintenir une grande agilité pour deux raisons : elle doit s’adapter à un environnement mouvant et être capable de mobiliser rapidement des ressources internes et externes.
Les individus ou groupes intentionnellement malveillants vis-à-vis de l’entreprise sont en général très opportunistes. Ils adaptent leurs attaques, leurs tactiques de prédation, en fonction des conditions présentes et de leur expérience passée. Ils substituent la prise d’otages à l’extorsion, l’attaque à l’e-réputation à la fraude interne. Les organisations criminelles se lancent dans la contrefaçon parce qu’elle apparait lucrative et moins risquée que le trafic de drogue. Certains groupes s’internationalisent et sont capables de perpétrer des crimes loin de leur territoire originel. Pour faire face à ces mouvements opportunistes, il est nécessaire de pouvoir adapter les tâches et l’organisation de la fonction sûreté et de la doter d’une capacité de réaction rapide.

Comme l’a souligné l’étude de Jean-Pierre Vuillerme, le directeur sûreté ne peut être expert dans tous les domaines liés à la prévention et à la résolution des crimes et délits. La recherche de solutions requiert fréquemment la mobilisation d’autres acteurs pour régler une crise ou pour identifier les auteurs de malversations internes. Cette mobilisation immédiate de responsables internes et d’experts externes suppose que la direction sûreté soit suffisamment libre de ses mouvements pour agir transversalement dans l’organisation et pour pouvoir solliciter des aides extérieures. Le directeur sûreté doit pouvoir prendre des décisions à son niveau, sans requérir l’acquiescement systématique d’une longue voie hiérarchique. Bien sûr, ce périmètre de décision est défini au préalable. Sans être un électron libre, la direction sûreté a donc besoin d’agilité au sein de l’organisation pour fonctionner efficacement.

Le besoin de capital social

Par capital social, nous entendons la capacité d’un individu à mobiliser des ressources externes à partir de son réseau de relations personnelles. Le directeur sureté, ainsi que la plupart de ses collaborateur opérationnels au sein des filiales, ont besoin de développer un tel capital social. Au-delà du métier d’influence exercé en interne pour accroître leur légitimité, ils ont intérêt à développer leur réseau de relations dans diverses sphères . Les relations avec les représentants de diverses institutions d’Etat (hommes politiques, police, justice, forces spéciales d’intervention, armée) aident à mobiliser les forces gouvernementales en cas d’exaction grave commise dans le pays. Les relations avec les responsables sureté d’autres entreprises implantées sur les mêmes territoires ou opérant dans la même industrie contribuent à accroître la connaissance des problèmes et à identifier les solutions possibles. Les relations avec les compagnies d’assurance et les consultants spécialisés en risque apportent aussi un surcroît de connaissance sur la façon d’agir ou de mobiliser des aides externes pour passer à l’action.

La fonction sûreté est en apprentissage permanent et ne peut apprendre efficacement sans avoir recours aux expertises externes. Les hommes et femmes de la sûreté ont tout intérêt à créer ce capital social, à développer leur réseau de relations publiques et privées, au siège comme dans les implantations locales. L’isolation du monde extérieur est dangereuse car elle limite cette capacité d’apprentissage et la vigilance nécessaire pour prévenir et anticiper.

Conclusion : des capacités de gestion paradoxale

Au final, l’efficacité de la direction sûreté repose sur la résolution de paradoxes : la direction sûreté apporte des expertises spécifiques, mais qui ne sont pas instantanément reconnues pour leur contribution à la santé économique de l’entreprise, d’où son besoin de légitimation interne. La direction sûreté apparaît comme une entité rigide dans le sens où elle élabore des procédures et règlements qui doivent être strictement respectés, mais elle a simultanément besoin d’agilité pour agir et réagir de façon appropriée. Enfin, c’est en développant un réseau externe de relations en grande partie hors du monde économique – besoin de capital social - que la direction sûreté pourra assurer la protection des actifs économiques de l’entreprise.

Ces trois besoins, s’ils varient en importance relative d’une entreprise à l’autre, soulignent les rôles incombant au directeur sûreté dans la mise en place d’une organisation efficace. Car l’efficacité requiert, au-delà de l’expertise, une intelligence dans la gestion de tels paradoxes.

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